从管理学角度来讲，效率是指在特定时间内，组织的各种投入与产出之间的比率关系。效率与投入成反比，与产出成正比。
5月25日，董事长（李杰石，下同）召集全体梦祥人，用三个小时，从战略、产品、人才、用户、预算、绩效、市场营销、财务管理、模式创新、资本杠杆等10个方面，向大家分析梦祥为何要改革？如何改革？以及改革对梦祥未来发展的重要性。这是董事长自1993年创立梦祥品牌以来，第一次启动企业重大改革。
在董事长创业之初，公司的人员大部分是他的家人、亲戚、朋友，他自己要设计、要生产、还要负责推销，他兼顾的环节多，所以他的意见大家都容易接受和理解，不用太复杂的管理手段或方式，公司运转高效、高速。需要作出无论是生产或者销售或者采购的建议，都能迅速得到实施，并及时得到结果。
（梦祥品牌创始人、公司董事长李杰石）
2000年后，梦祥把生产基地留在苏寨，在郑州大酒店开设了办公和展示区，当时公司已经超过了一百人，除了原来的“自己人”，也加入了一些苏寨村和邻村的有志青年。为了便于管理，公司制定了一些简单的规章制度，如考勤、安全、报销流程、物资申请，薪酬和奖惩等，能适应当时的小规模管理。从管理架构上来说，一些部门的负责人都是多年跟随董事长熟悉的人，决策下达环节垂直性高，决策相对流畅。
2008年之后，公司进入快速扩张期。一方面，业务上，河南市场已经基本牢固，有了几百家加盟商，开始向全国全面拓展。同时为了给业务团队做好后勤保障，成立了加盟部、客服中心、并开始尝试在郑州设置展厅进行配货模式，相应地，生产基地也进行了大规模扩张，需要增加更多的生产工人，来保障全国市场的产品供应。这个时期，公司开始摸索规范化管理和运营，并借鉴和创新了更多的管理制度、流程和方式。
时至今日，梦祥职员已经超过1000人。如何让这1000多名员工同心协力，拧成一股绳，高效高产出，这是梦祥的管理层时刻都在思考的一个重要问题。
（梦祥公司执行副总兼营销副总 周晓东）
我也谈谈自己的认识。我认为：
一、要塑造强力的梦祥文化，企业价值观要统一。
董事长是企业的创始人，他心怀善意，热爱家乡，一心想帮助更多的人摆脱贫困，成就更多人的理想，所以他才不断去学习、领悟，希望能把梦祥这个平台打造更大一点，能容纳更多设计、生产、创新、管理、投资人才和资本，我们作为企业的一员，要充分理解和领悟董事长这种宽广胸怀和博爱，要跟随和遵从，不要把个人利益凌驾于公司发展大战略之上，不要把个人职位的权力当作个人谋私的工具，更不能处于私心拉帮结伙，破坏团结，个人立山头，私下做交易，出卖公司。我们本来是一群来自五湖四海的陌生人，是梦祥这个平台，让大家结识和共事，我们来到这里的目的，是要能实现一个共同理想，为打造梦祥的百年品牌而努力，为实现梦祥的国际化而勤奋工作，实现这个理想，需要我们梦祥的每个人付出汗水，贡献知识和技能，保持坚定的信念，否则，各人怀着各人的心思，我们不可能完成这个艰巨的任务。
二、要加强管理层专业知识培训，不能做门外汉。
相对而言，梦祥的员工目前从专业知识，技术能力，操作经验与国际品牌企业的员工相比，还差距不小，一方面这是历史原因造成的，很多乡邻没有完成基础的知识积累，另一方面，梦祥对企业员工的教育不系统，也造成了现在这种窘状。大部分人距离合格的产业工人，无论从职业素养，还是专业知识和技能，还有先进的管理经验和手段，我们都还存在很大的差距，我们必须正确正视我们这种差距的现实存在。我们在反思的同时，也要思考，如何才能尽快缩小这样的差距？个人学习是内在的动力，每个岗位都有相应的岗位要求，并且随着科技和互联网在生产、营销中的深度应用，还会不断提高。每个人都要保持不断学习的心态和习惯，根据岗位和未来对岗位的要求，私下请教，偷师学艺，充分利用自己的业余时间，补充相应的专业知识。另外，为了帮助大家提高个人能力，董事长创办了梦祥大学，将来会根据岗位不同，职务不同，能力不同，需要解决的问题不同，发展方向不同，为大家聘请知名大学的对应专业的教授、专家和学者，来为大家系统培训设计、生产、营销、企业管理、财务、投融资、包装物流、商务、法律等方方面面的专业知识。